A Kossuth Rádió „Az este” című műsorába kapott meghívást Udvarosné Hajdár Lilla, a PEMÜ Műanyagipari Zrt. vezérigazgató-helyettese. A műsor házigazdája Csath Magdolna, közgazdász, egyetemi tanár volt, akivel a női vezetők helyzetéről, nehézségeiről és lehetőségeiről beszélgettek.
Az interjú átirata a Polimerek műanyagipari szakmai lapban jelent meg, melyet változtatás nélkül közlünk:
Sikeres nők a vállalati vezetésben
Csath Magdolna interjúja Udvarosné Hajdár Lillával a női vezetők helyzetéről, nehézségeiről.
Hiába vannak többségben a nők a diplomások között, a vállalati vezetők körében idehaza még mindig a férfiak dominanciája a jellemző. Az adatok is azt mutatják, hogy míg az egyetemeken hosszú évek óta több nő szerez diplomát, mint férfi, a vezetői pozíciók tekintetében ez egyáltalán nem érzékelhető. A nők szerepe a gazdaságban ugyanakkor évről évre erősödik, a legfrissebb adatok szerint ma már több mint ezer olyan vállalkozás működik Magyarországon, amely kizárólag női menedzsmenttel érte el a milliárdos árbevételt. Női vezetők a hazai üzleti életben – ezt a témát járta körbe Udvarosné Hajdár Lillával, a PEMÜ vezérigazgató helyettesével a Kossuth Rádió Az este című műsorában a beszélgetés háziasszonya, dr. Csath Magdolna közgazdász, egyetemi tanár.
A közgazdász és jogi diplomával rendelkező Udvarosné Hajdár Lilla öt éve Magyarország egyik legnagyobb műanyag-feldolgozójának vezérigazgató-helyettese, és két kisfiú édesanyja. Csath Magdolna választása tehát nem véletlenül esett beszélgetőpartnerére, hiszen a tanulás-karrierépítés-család háromszögében nem könnyű helytállni egy fiatal nőnek. A női vezetők helyzetéről, problémáiról, nehézségeiről vezetett beszélgetést Csath Magdolna statisztikai adatok ismertetésével kezdte. A Fortune gazdasági hetilap összefoglalójából idézett, amelyik az ötszáz legnagyobb amerikai cég helyzetét elemezte. Megállapításuk szerint az amerikai vállalatok mindössze 6,6 százalékának van női vezetője, pedig az írás szerint azok a vállalatok, ahol nők dolgoznak a vezetésben általában sikeresebbek, mert ők inkább képesek harmóniát teremteni a cégnél, többféle nézetet tudnak érvényesíteni. Vannak olyan erősségeik – így a szociális képesség, a problémamegoldás, a kezdeményezés –, amik a nőknek testhezállóbbak, ám ennek ellenére a tengerentúlon is kevés a női vezető az üzleti életben. Az is érdekes adat – folytatta Csath Magdolna –, hogy ha az Európai Uniót hasonlítjuk össze az Amerikai Egyesült Államokkal, akkor még rosszabb a helyzet, mert Európához képest Amerikában még mindig magasabb a női vezetők aránya.
Hajdár Lilla, aki a műanyagipart, vagyis női vezetőként a műszaki területet képviseli, azt erősítette meg, hogy Magyarországon sem sokkal jobb a helyzet: – A statisztikák alapján a vezetők között hazánkban a nők aránya körülbelül 20 százalék. Ez egy friss kamarai kutatás alapján kimutatott adat – mondta –, de felsővezetői, tehát vezérigazgatói pozícióban mindössze 6 százalék. Hozzá kell azonban azt is tenni, hogy ágazatonként eltérőek ezek az adatok, vannak olyan területek, ahol lényegesen magasabb a női vezetők aránya, vagy legalább is kiegyenlítettebb, így például a bankszektorban vagy a közszférában. Az iparban, amire én jobban rálátok, ezen belül is a vegyipar és a műanyagipar területén, ennél rosszabb az arány. Ez még mindig férfias iparágnak számít. Egészen kevés a női vezető, és ezt leginkább akkor érzem, amikor részt veszek például egy szakmai konferencián. Ott rendszerint egy-két női asztal alakul ki, annyira kevesen vagyunk.
– A kutatások ezzel szemben azt mutatják – vitte tovább Csath Magdolna a beszélgetést -, hogy a mai világban, amikor sok a bizonytalanság, és az emberi tényezők szerepe növekszik, éppen arra a szemléletre lenne nagy szükség, amit a hölgyek képviselnek. A saját pozíciójában érzékeli azt, hogy más problémákkal találkozik szembe, mint egy férfi vezető? Máshogy fogadják el – akár a vezető társak, akár a beosztottak –, női vezetőként, mint egy férfit? Mi a konkrét tapasztalata: milyen előnyei vagy hátrányai vannak annak, ha a vezető nő? – hangzott el a kérdés.
Hajdár Lilla tapasztalata szerint minden vezető – függetlenül attól, hogy férfi vagy nő – hasonló problémákkal szembesül. Hatékonyság szempontjából érdemes azonban vegyes vállalatvezetésben gondolkodni, ahol a férfiak és a nők együtt tudnak gondolkodni, a különböző tényezőket így közösen tudják megvitatni vezetési szempontból. – Én vezetőként demokratikusnak érzem magam – mondta –, szeretem meghallgatni a kollégák véleményét, szeretek együtt gondolkodni velük. Mondhatjuk azt – de ez már sztereotípia lenne –, hogy a férfiak inkább tekintélyelvűek, bár ezt sem jelenteném így ki, mert valójában ez személyiségfüggő.
MINDENRŐL TUDNI AKARTAM, MA MÁR TUDOM, HOGY EZ LEHETETLEN
Műsorvezetői kérdésre Hajdár Lilla elmondta még, hogy tapasztalata szerint az elfogadás nem köthető korosztályokhoz sem: – Nem tagadom, először tartottam attól a helyzettől, amikor idősebb férfiak lettek a beosztottjaim, de velük is az együttműködést próbáltam erősíteni és a közös gondolkodást. Szerencsére kimondottan jó volt a tapasztalatom, egy elfogadó munkakapcsolatot tudtam kialakítani velük is.
Csath Magdolna arra is kíváncsi volt, hogy az a magas iskolázottság – Lilla esetében jogi és közgazdász végzettsége, sok éves tapasztalata a műszaki területen – segíti-e a női vezetőt abban, hogy megtalálja beosztottjaival a hangot? Vagy esetleg végzettség alapján alakulnak ki különbségek?
Hajdár Lilla szerint minden szakma máshová helyezi a hangsúlyt, a különbségek inkább ez alapján figyelhetők meg. Szerinte a műszaki szemléletűek leginkább a részletekre figyelnek, mellettük tartani kell a stratégiai fókuszt, a haladási irányt. A közgazdászokra megint más szemlélet jellemző, nekik éppen ez az iránytartás az erősségük, az ő szemléletük abban segít, hogy ne vesszünk el a részletekben. – Ezt nekem is meg kellett tanulnom – mondja –, mert úgy éreztem, hogy mindenről tudni akarok, minden részletet meg akarok ismerni, de beláttam, hogy ez lehetetlen.
Az ötéves felsővezetői tapasztalat elegendő alapot adhat arra, hogy megalapozott mérleget vonjon az ember, milyen változtatásokra van szüksége – akár életmódjában, akár személyiségfejlődésében – ahhoz, hogy valakiből jó vezető váljék? Csath Magdolna is erről kérdezte Hajdár Lillát: min kellett módosítania az eredményesség, az elfogadás érdekében? Módszereiben, vagy a stílusán? Egyáltalán, hogy megy be a műhelybe egy női vezető? Elegáns öltözetben, vagy netán lazán, akár egy farmerben?
– Az öltözködést illetően, volt már példa mindkettőre – folytatta Lilla tapasztalatai megosztását –, de alapvetően amikor az üzembe megyek, ugyanabban a ruhában vagyok, mint az irodában. Egyáltalán nem érzem, hogy az öltözködésem bármit befolyásolna abban, hogy megtaláljam a hangot a munkatársaimmal. Ezt a területet azt gondolom kizárhatjuk a munkakapcsolatot alakító tényezők közül. Amit meg kellett tanulnom az évek alatt, az az időmmel való helyes gazdálkodás. Meg kellett tapasztalnom, hogy minden problémát nem tudok egyedül megoldani, az évek alatt be kellett látnom, hogy nem tudok mindent belesűríteni egy napba, úgyhogy vannak dolgok, amiket el kell engednem, amiket másra kell bíznom, segítséget kell kérnem, és a segítséget el kell tudnom fogadni. Ez volt számomra az egyik legnagyobb tanulólecke, a másik pedig az – amit még most is tanulok –, hogy ki tudjam zárni a munkahelyi problémákat, amikor pihenőidőm van. Egyáltalán tudjak időt adni magamnak a pihenésre, meg kellett tanulnom azt is, hogy az eredményesség egyik alapja a pihenés fontossága.
ZSILIPELÉS – EZ EGY HATÉKONY MÓDSZER
A pihenés fontosságának alapvetősége mellett felmerül a kérdés: a család mellett? Két pici gyermek mellett? Csath Magdolna is arról a sokakat foglalkoztató kérdésről kérdezte beszélgetőpartnerét, hogy egyáltalán hogyan lehet megőrizni a családi szféra harmóniáját, amikor a cég problémái szinte folyamatosan ott vannak egy felsővezető gondolataiban?
Lilla tudatosan törekszik arra, hogy megtalálja ebben az egyensúlyt. Ő ezt zsilipelésnek nevezte el: – Felállítom magamban a zsilipet, ami mögött összegyűjtöm a munkahelyen felmerülő problémákat, és amikor pihenek, amikor a családdal vagyok, akkor ezeket lezárom, próbálok nem foglalkozni velük. A gyerekek ugyanakkor abba nőttek bele, hogy vezető pozícióban dolgozik az édesanyjuk és az édesapjuk is. Kialakítottunk egy családi rendet, amiben partnerem a férjem és a nagyobbik fiam is. Ő már kilenc éves, megérti, ha azt kérem tőle, hogy most egy kicsit foglalkoznom kell egy feladattal, addig játsszon a hároméves öccsével, de utána együtt leszünk, és azt csinálunk együtt, amihez kedvük van.
A PÉLDAKÉPEK A MINDENNAPOK ÖRÖK TANÍTÓI
A példaképek, a mentorok szerepe kiemelten fontos lehet egy vezető számára, akiben meg lehet bízni, akit biztonsággal lehet követni, ha az ember útelágazáshoz ér. Megerősítést várhatunk tőle, fel lehet tenni neki a kérdést, hogy milyen megoldást választana most a helyzetünkben? Ilyen kiválasztott személy lehet családtag, valaki a tágabb környezetből, gyakran tanár, esetleg közismert, vagy a szakirodalomból megismert elöljáró. Csath Magdolna is kitért a követendő életutak szerepére. Lilla elsőként édesanyját, Hajdárné Molnár Elvirát, a PEMÜ elnök-vezérigazgatóját nevezte meg legfőbb példaképeként és mentoraként: – Jelenleg is együtt dolgozunk, tehát napi szinten tudok tőle kérdezni, megbeszélni dolgokat. Úgy gondolom, hogy ez minden női vezető számára nagy segítség és magabiztosságot ad, ha látja a mintát, és tudja, hogy az előtte álló feladat teljesíthető, nem kell tőle megijedni.
A pozitív szülői példa mély, ugyanakkor nehézzé is teheti a saját vélemény érvényesítésében a tekintélytiszteletből adódó hátralépés, vagy egyszerűen a generációk közötti eltérő ismeretek megléte. Szükség van nagyfokú elfogadásra, ami megint csak személyiségfüggő. Lilla arról biztosította beszélgetőpartnerét, hogy a problémamegoldó beszélgetésekben a nyitottság kiválóan működik édesanyjával, mint ahogy működik férje irányában is. És ugyan férjével mindketten más szakterületen dolgoznak, de a szakmai tapasztalatokat, problémákat vele is meg tudja beszélni: – A férjemmel is tudunk együtt gondolkozni, annak ellenére, hogy én egy nagyvállalat élén vagyok, ő pedig egy kisvállalatot vezet. Lehet, hogy meglepő, de a lépték eltérősége miatt a problémák, amikkel szembesülünk, nagyon hasonlóak. Leggyakrabban a humánerőforrás ad megoldandó feladatot, ami jellegében mindkét cégtípusnál ugyanaz. Vissza-visszatérő kérdésként merül fel például az információáramlás megszervezése, ami a nagyvállalatnál bonyolultabb, de a problémamegoldás hasonló lehet. Sokat gondolkodunk azon, hogyan vihető végig egy információ az egész szervezeten úgy, hogy abból mindenki ugyanúgy értse és megértse, mi a stratégiai irány.
A LEGJOBB SZAKEMBER AZ, AKIT A VÁLLALAT MAGÁNAK KÉPEZ
Csath Magdolna a beszélgetés következő szakaszában ismét egy nemzetközi felmérés, az Európai Befektetési Bank adatait idézte. A tizenkétezres mintából az derült ki, hogy a legtöbb európai és amerikai cég számára a leghangsúlyosabb problémát a minőségi munkaerőhöz jutás jelentette. – A közel 300 dolgozót foglalkoztató PEMÜ-ben ez a probléma hogyan jelentkezik? – kérdezte a műsor háziasszonya: – Valóban gyakran merül fel ez a kérdés akkor is, amikor hazai vezetők beszélgetnek egymással – idézte a magyarországi tapasztalatot Lilla, majd hozzátette saját vállalatuk gyakorlatát –, és nem mondom, hogy nekünk nincsenek ezzel fejfájós időszakaink, de nagy segítség számunkra, hogy több mint egy évtizeddel ezelőtt elindítottuk a PEMÜ-ben a fiatalok képzésére Tanműhelyünket. Ez főleg a kezdetekben, de talán még jelenleg is, rengeteg energiát igényel tőlünk, viszont az az általános tapasztalatunk, hogy hosszútávon a befektetett munka megtérül. Olyan munkavállalókat tudunk foglalkoztatni, akik már diákként megismerték a szervezetünket. Tudják hova jönnek dolgozni, és mi is megismertük már őket. Duális képzési jelleggel, iskolákkal együttműködve dolgozunk. A képzésünk alapvetően műszaki, de figyelmet fordítunk arra is, hogy a diákok megismerjék a vállalati kultúrát, hogy hogyan kell együttműködni a kollégákkal, úgyhogy ez egy jó platform arra, hogy ebben is segítséget nyújtsunk nekik.
AZ ÜVEGPLAFONON TÚL
Üvegplafon szindróma – ez egy igen ismert jelenség az üzleti életben, ami a női karrierépítés kapcsán eszünkbe juthat. A kifejezést a hetvenes évek óta használja a szakirodalom. Mesterséges gátak és láthatatlan akadályok önmagunk elé építését jelenti, azt a társadalmilag sugallt berögződést, hogy a felsővezetői munka nem összeegyeztethető a hagyományos női szerepekkel. Nagyon sok nőnél akadályozza ez a magasabb pozíciókba jutást a ranglétrán. Csath Magdolna is azt kérdezte beszélgetőpartnerétől: milyen út vezet odáig, hogy a nők az üvegplafonon túljussanak?
Lilla több tényezőt említett a láthatatlan akadályok lebontására. – A legfontosabb tanácsom az, hogy mindenki higgyen önmagában. Ha van valakiben késztetés arra, hogy merjen nagyot álmodni és azt megvalósítsa, akkor mindenekelőtt higgye el, hogy meg tudja csinálni. Beszéltünk már a mentorok szerepéről. Ha ott van előttünk a példa, hogy más is meglépte már ezt a szintet és neki sikerült, akkor el kell hinni, hogy ez nekünk sem jelenthet akadályt. Azt azonban tudni kell, hogy ez nem egy könnyű út, sokat kell tanulni, és itt nem csak intézményi keretekre gondolok. A mindennapokban nyitottnak kell lenni arra, hogy megszerezzük a nélkülözhetetlen információkat, elsajátítsuk a szükséges ismereteket. Én például szeretek belső auditálni az üzemekben, hogy megismerjem a folyamatokat, és ezt is egy olyan képzésnek tekintem, ami által megfelelő szinten tudom végezni a munkámat.
Nem szabad félni, nem szabad megijedni azoktól a szituációktól, amiben úgy érzi az ember, hogy nincs meg a kellő önbizalma még. Magabiztosan bele kell állni az új, ismeretlen helyzetekbe, próbára tenni magunkat, mert így tudunk folyamatosan fejlődni.
Szerző: J. Mező Éva
Forrás:
